IFRS 9 – Codice Della Crisi d’Impresa
Early Warning
“Anticipare le Crisi”
L’importanza della cultura di gestione del rischio
Il rapporto Banca-Impresa
L’IFRS 9 è inserito all’interno di un sistema coordinato di nuove norme (Linee Guida BCE sugli NPL e successivo Addendum – asset quality review, AQR e stress test , riforma della Legge fallimentare, evoluzione continua dei principi contabili nazionali e internazionali) che cambiano in modo irreversibile le ”regole del gioco” per tutti gli attori del sistema finanziario e puntano a introdurre la ”cultura di gestione del rischio”. La finalità comune dei vari interventi normativi è ”anticipare” l’insorgere di nuove crisi economico-finanziarie, nel tentativo di “gestirle” evitando di “subirle”.
La crisi del 2008 ha evidenziato l’esigenza, soprattutto sul comparto bancario, di valutare in modo corretto il f”air value” degli strumenti finanziari ed intervenire tempestivamente nella rilevazione delle perdite su crediti.
I cambiamenti introdotti dall’IFRS 9 avranno impatti immediati sul comparto bancario e sul sistema banche-Imprese creando una discontinuità nell’operatività, nei processi e nelle metodologie utilizzate, favorendo la diffusione di una “cultura aziendale di gestione del rischio” all’interno dell’intero sistema finanziario.
La nuova regola contabile introduce il criterio di previsione ex ante delle perdite attese (logica expected loss) Vs. perdite manifeste (incurred loss) su tutto l’arco temporale della vita residua degli assets/finanziamento. indipendentemente dal verificarsi dell’evento e consente il monitoraggio proattivo del merito creditizio e l’assegnazione del rating d’impresa.
L’utilizzo degli IFRS 9 rende più immediate la lettura delle informazioni utili per comprendere il modello di business, sulla logica del cash flow e consente di percepire l’andamento di una attività in modo dinamico e sempre più vicino alla suo reale sviluppo e recepire con maggiore anticipo le variazioni che sono in grado di generare delle “perdite attese”, consentendo una azione immediata, utile per apportare correttivi e comunque agire tempestivamente.
L’approccio individua tre livelli di credito (stage):
- Stage 1 – Performing, rischio creditizio basso, con previsione sui 12 mesi
- Stage 2 – Under Performing, rischio creditizio intermedio, anche a seguito di: un’inadempienza superiore ai 30 giorni, peggioramento del livello di rating; evidenti difficoltà economiche o finanziarie. Con questa nuova categoria di rischio vanno misurate le perdite attese (forward looking) su un arco temporale pari alla durata contrattuale residua (lifetime).
- Stage 3 – Non Performing, rischio creditizio alto, gli strumenti finanziari ed i finanziamenti manifestano un rischio creditizio significativo, per i quali la perdita si considera manifesta, avviene ad esempio in corrispondenza di mancati pagamenti per un periodo superiore ai 90 giorni. In questo caso il calcolo della perdita si effettua in modo analitico in relazione alle singole posizioni deteriorate, proporzionandole alla vita residua della singola esposizione (lifetime).
Impatti sul sistema Banca – Impresa
L’introduzione degli IFSR 9 avrà impatti su tutte le aree gestionali delle banche e di conseguenza impatterà sulle imprese, vediamone alcune:
Area Commerciale, attraverso la revisione delle politiche commerciali:
- sul mix di prodotti
- sulla valutazione di escludere o limitare la vendita di alcuni prodotti
- valutare la preferenza sui crediti dotati di cash flow in linea con la normativa
- revisione delle politiche di pricing (sconto degli elementi di rischio)
- ricerca di clientela con un grado di rischio “ottimale”
La grande opportunità per il comparto bancario, in una logica proattiva orientata a minimizzare gli impatti legati allo scivolamento dei creditori nello stage 2 e 3, consta nell’affiancare selezionati segmenti di clientela nel percorso di mantenimento/miglioramento del proprio merito di credito mediante l’attivazione di servizi aggiuntivi sia di Rating Advisory che di vera e propria Consulenza Finanziaria Aziendale, in grado di guidare le imprese ben oltre l’attività di monitoraggio, verso lo sviluppo, creando le condizioni per una successiva e sana espansione del credito.
Area Crediti, in particolare per le Banche:
- adottare tecniche di valutazione del merito creditizio prospettiche con l’obiettivo di identificare la capacità del prenditore di generare adeguati “flussi di cassa” (metodi orientati al cash-flow) al servizio del debito, avvalendosi di strumenti quali budget, business-plan e piani industriali.
- Introdurre logiche di analisi di previsione in grado di superare i limiti dei sistemi di rating automatici basati su dati storici.
La centralità del Business Plan il ruolo della Consulenza Finanziaria
Il business plan deve rivestire “il ruolo fondamentale di strumento utile per ridurre l’asimmetria informativa” , esponendo in modo chiaro e trasparente obiettivi e prospettive della gestione, producendo informazioni qualitative e dati quantitativi che consentono alla banca di comprendere le strategie attuate e di valutare più correttamente la capacità storica e futura di generare liquidità da parte dell’impresa.
La Pianificazione Finanziaria diviene fondamentale per definire una stima del fabbisogno finanziario del progetto, la cui revisione periodica dei piani ed il costante monitoraggio del rischio di credito, insieme ad idonee modalità di reporting e test periodici ne verificheranno l’attendibilità nel tempo.
La chiave sarà interpretare e valutare la sostenibilità degli impieghi in chiave prospettica e comunicare tempestivamente ogni evento in grado di causare un peggioramento del merito creditizio in modo da creare dei sistemi di early warning capaci di mitigare lo scivolamento del credito negli stage successivi.
La gestione proattiva del merito di credito avviene attraverso la “gestione della relazione”, attraverso l’identificazione degli eventi potenzialmente in grado di determinare un deterioramento della posizione.
La logica del monitoraggio diviene proattiva, non si limita ad intervenire nel momento in cui emergano segnali di un possibile default, ma procede alla verifica nel continuo, dei parametri di rischio della controparte.
L’introduzione degli indicatori di natura anticipatrice (early warning) potrebbe divenire un vantaggio competitivo.
Una rivoluzione culturale
La valutazione prospettica e dinamica, insieme al monitoraggio, divengono il fulcro del cambiamento delle logiche e della cultura aziendale, che dovrà essere in grado di passare, successivamente da “proattiva” a “predittiva” con il supporto di tutte funzioni aziendali ed innovazioni sul piano tecnologico; “la gestione del rischio di credito” non può essere relegata ad una funzione, ma deve far parte della cultura aziendale.
In linea con tale evoluzione le imprese sono chiamate a produrre una reportistica non più solo backward-looking (storica) ma soprattutto previsionale ed attendibile, dovranno dotarsi di adeguati sistemi di pianificazione, programmazione e controllo in grado di soddisfare le esigenze conoscitive dei vari stakeholder. Procedere alla programmazione dei cash flow, alla gestione del circolante, alla redazione di business-plan credibili, orientati alla verifica periodica del presupposto della continuità aziendale.
Trasparenza- Informazioni- Credito
Dal credito VS. garanzie, al credito Vs. informazioni
I comportamenti gestionali delle imprese avranno riflessi immediati nei rapporti con il credito, dovranno focalizzare sempre più la loro gestione sulla generazione di cassa e sulla comunicazione finanziaria, aumentando la conoscenza degli strumenti che impattano direttamente nella gestione dell’impresa o nell’analisi delle sue performance.
Partendo dall’assunto che il contesto economico, storico, sociale e politico attuale evolve secondo due direttive chiave:
- rapidità
- imprevedibilità
- entità della manifestazione degli eventi
l’entrata in vigore dei provvedimenti è indirizzata ad:
- anticipare i cambiamenti
- cercare di guidarli
- non subirli
agendo su vari fronti della struttura finanziaria italiana con il chiaro obiettivo di modificarla, cambiando in direzione di una maggiore crescita.
Non potendo agire nei confronti delle imprese si agisce sugli istituti di credito affinché adottino combinazioni più efficaci dei vari strumenti di valutazione (qualitativi, quantitativi e prospettici) con l’obiettivo di consentire l’analisi, la gestione e il monitoraggio del merito di credito della controparte sulla base di valutazioni forward-looking e cash-flow oriented.
L’ottica previsionale e la necessità di anticipare la comprensione di eventuali criticità sin dai primi segnali è importante, ma è fondamentale che sia compresa da tutti gli attori come una azione generatrice di crescita e non limitante dell’azione del credito la cui ristrettezza è legata a fattori diversi…
Inoltre, l’esigenza di adottare adeguati assetti organizzativi, in materia di pianificazione e controllo per produrre informazioni prospettiche attendibili, aumenta la consapevolezza della struttura economico-finanziaria, agevola la corretta stima e determinazione del proprio fabbisogno, oltre che l’espressione di un giudizio sulla natura, qualità e durata dello stesso come sinonimo di verifica della continuità aziendale.
L’obiettivo, al manifestarsi dei primi segnali di crisi, è porre l’imprenditore nella condizione di adottare gli opportuni correttivi e addivenire a una rapida risoluzione delle problematiche: “l’esperienza di questi anni insegna che ritardare l’adozione degli strumenti di gestione della crisi si traduce di fatto solo in un suo aggravamento, fino all’insolvenza conclamata e al fallimento … La crisi d’impresa non va quindi sottovalutata, ma non deve nel contempo fare paura deve essere gestita.
“Il cambiamento è una competenza che deve essere coltivata”
Conclusioni :
I cambiamenti in corso, gli IFRS9, il codice della crisi d’impresa rappresentano un importante tassello su tutto il sistema finanziario a partire dalle banche fino alle imprese, che imporrà un cambiamento nella mentalità e nella cultura di fare impresa.
Fattori strutturali e contesti ambientali .. hanno fatto sì che le imprese italiane abbiano una bassa capitalizzazione, un livello di indebitamento troppo elevato, una struttura frammentata , dimensioni modeste, bassa produttività, redditività insoddisfacenti, che le rende maggiormente fragili in presenza di shock macroeconomici, poiché l’elevato leverage aumenta la probabilità di insolvenza.
Nell’argomentare l’esigenza di una modifica della struttura finanziaria, il Direttore Generale della Banca d’Italia e Presidente dell’IVASS, Salvatore Rossi, si espresse nei seguenti termini: “Per rendere il sistema bancario italiano più profittevole, e quindi più solido, è pertanto necessario che accada qualcosa di contro intuitivo: che si rafforzi la dotazione patrimoniale delle imprese e che aumenti la diversificazione delle loro fonti di finanziamento”
“Perché le nostre imprese possano e vogliano rivolgersi per le loro occorrenze finanziarie a soggetti non bancari o direttamente al mercato esse devono quindi accrescere il grado di trasparenza della gestione, migliorare la qualità della governance, presentare bilanci e piani industriali equilibrati e credibili, operare un profondo cambiamento culturale, che passi anche attraverso l’acquisizione di nuove competenze finanziarie e lo sviluppo di relazioni con investitori che hanno esigenze molto diverse da quelle di una banca tradizionale. Tutto questo è già alla portata di molte società di medie e grandi dimensioni. Bisogna che la platea si allarghi”
L’analisi prosegue, indicando la performance come fattore determinante di attrazione degli investitori.
Le banche possono far valere la conoscenza del tessuto imprenditoriale nazionale e la posizione centrale che rivestono nella distribuzione dei prodotti di risparmio e svolgere una preziosa azione di consulenza finanziaria, aiutando le aziende che hanno le capacità, ad accedere al mercato o a forme di finanziamento complementari al credito; restano comunque un punto di riferimento insostituibile per le imprese di più piccola dimensione.
Innovare il rapporto banca-impresa in ottica di consulenza è indispensabile, soprattutto per consentire l’accesso al credito alle PMI.
Nell’attuale contesto storico gli attori in campo sono pertanto chiamati ad agire in modo sinergico e organico, dando vita a un dinamismo culturale senza il quale le innovazioni assumerebbero una valenza temporanea perdendo di efficacia.
Ruggero MANCINI
